Um indicador atingiu a meta.
Isso deveria representar uma boa notícia. Mas nem sempre significa que o desempenho do negócio realmente melhorou.
Uma área de compras pode reduzir o preço médio e, ao mesmo tempo, aumentar estoques ou comprometer a qualidade. Uma fábrica pode elevar a produtividade formando estoques sem demanda. Uma equipe comercial pode alcançar o volume concedendo descontos que destroem margem.
O número melhora. A consequência econômica, não.
Esse é um dos riscos de administrar indicadores isoladamente.
Todo indicador influencia comportamentos
Quando uma medida se transforma em meta, as pessoas naturalmente direcionam esforços para alcançá-la.
O problema aparece quando o indicador representa apenas parte do objetivo.
Se compras for avaliada somente pela redução de preço, poderá favorecer lotes maiores, prazos mais curtos ou fornecedores com maior risco.
Se produção for avaliada apenas por quantidade produzida, poderá gerar excesso de estoque.
Se vendas for avaliada exclusivamente por faturamento, poderá conceder descontos, ampliar prazos ou vender para clientes com maior risco de inadimplência.
As equipes não estão necessariamente agindo de maneira inadequada. Muitas vezes, estão respondendo exatamente ao sistema de medição criado pela empresa.
Indicador não é objetivo
Um indicador representa uma dimensão do desempenho. Ele não substitui o resultado que a organização pretende alcançar.
Considere a meta de reduzir o prazo médio de fechamento contábil.
O objetivo real não é apenas fechar mais rapidamente. É disponibilizar informações confiáveis em tempo adequado para a tomada de decisão.
Se a velocidade aumentar, mas também crescerem os lançamentos incorretos, ajustes posteriores e conciliações pendentes, o indicador melhora enquanto a qualidade se deteriora.
Antes de adotar um KPI, pergunte:
- Qual decisão esse indicador deve apoiar?
- Qual comportamento ele pode estimular?
- Como poderia ser manipulado?
- Que consequência não intencional pode produzir?
- Qual indicador complementar ajudará a equilibrá-lo?
Utilize indicadores em pares
Uma forma simples de reduzir distorções é combinar indicadores de resultado com medidas de proteção.
Alguns exemplos:
| Indicador principal | Indicador de equilíbrio |
|---|---|
| Crescimento da receita | Margem de contribuição |
| Volume produzido | Estoque e nível de serviço |
| Redução de preço de compra | Qualidade, prazo e lote adquirido |
| Prazo de fechamento | Quantidade de ajustes posteriores |
| Redução de despesas | Impacto operacional e recorrência |
| Produtividade | Refugo, retrabalho e segurança |
| Prazo médio de pagamento | Continuidade e condição comercial dos fornecedores |
O objetivo não é criar dezenas de indicadores. É impedir que uma melhoria aparente produza deterioração em outra parte do negócio.
Diferencie atividade, desempenho e resultado
Os indicadores também podem ser organizados em três níveis.
Atividade
Mostra o que foi realizado.
Exemplos: quantidade de reuniões, relatórios emitidos ou propostas enviadas.
Desempenho
Avalia a eficiência ou a qualidade da execução.
Exemplos: prazo de entrega, acuracidade do forecast ou taxa de conversão.
Resultado
Demonstra o efeito econômico ou estratégico.
Exemplos: geração de caixa, margem, retorno sobre investimento ou retenção de clientes.
Uma grande quantidade de atividades não garante desempenho. E um bom desempenho operacional precisa, em algum momento, contribuir para o resultado pretendido.
Conecte cada KPI a uma decisão
Um painel pode ter muitos números e pouca utilidade.
Um bom indicador precisa responder a pelo menos uma pergunta gerencial:
- Estamos avançando na direção esperada?
- Existe algum risco surgindo?
- Precisamos intervir?
- Qual área deve agir?
- Em quanto tempo o efeito aparecerá?
Se nenhuma decisão muda quando o indicador se altera, talvez ele não precise ocupar espaço no painel executivo.
Defina claramente o indicador
Todo KPI relevante deveria possuir uma ficha com:
- nome e objetivo;
- fórmula;
- fonte dos dados;
- frequência de atualização;
- responsável;
- meta e limites de tolerância;
- interpretação esperada;
- ação diante de desvios;
- indicador complementar.
Essa documentação reduz discussões sobre conceitos, garante comparabilidade e evita que a fórmula seja alterada apenas para melhorar o resultado apresentado.
Aplicação prática em FP&A
Escolha cinco indicadores utilizados atualmente e faça este teste:
- Qual objetivo estratégico cada indicador representa?
- Que comportamento ele incentiva?
- Como alguém poderia melhorá-lo sem melhorar o negócio?
- Qual efeito colateral precisa ser monitorado?
- Que decisão será tomada quando houver desvio?
Se as respostas não forem claras, o indicador provavelmente precisa ser revisto.
O melhor painel não é aquele que concentra a maior quantidade de informações. É aquele que ajuda a organização a perceber mudanças relevantes e agir no momento certo.
FP&A nos Bastidores
Um indicador não deve apenas mostrar que a meta foi alcançada. Deve ajudar a compreender se o negócio realmente ficou melhor.